Компании теряют миллионы из-за неэффективных процессов, продолжая работать "как всегда", вместо того чтобы работать правильно. Разрыв между тем, что происходит сейчас, и тем, что должно происходить, съедает прибыль, демотивирует сотрудников и убивает конкурентоспособность. Модели «As Is» и «To Be» — не просто академические концепции, а инструменты хирургической точности для диагностики проблем и проектирования решений. Если вы до сих пор управляете процессами интуитивно, готовьтесь проигрывать тем, кто использует системный подход. 🎯
Сущность моделей «As Is» и «To Be» в бизнес-процессах
Модель «As Is» представляет собой документированное отражение текущего состояния бизнес-процессов организации — то, как работа выполняется прямо сейчас, со всеми недостатками, узкими местами и неэффективностью. Это не идеализированное представление руководства о процессах, а реальная картина, включающая отклонения, задержки и дублирование функций. Моделирование бизнес процессов на этом этапе требует безжалостной честности: каждая лишняя согласовательная подпись, каждая ручная операция там, где нужна автоматизация, каждый информационный разрыв должны быть зафиксированы.
Модель «To Be» — это целевое состояние процессов, спроектированное с учетом устранения выявленных проблем и оптимизации потоков создания ценности. Здесь фиксируется желаемая структура процессов после внедрения улучшений: сокращенные циклы, автоматизированные операции, четкие зоны ответственности. Важно понимать: «To Be» не является утопией или теоретической конструкцией — это реалистичный план, основанный на возможностях организации, доступных технологиях и ресурсах.
| Характеристика | Модель As Is | Модель To Be |
| Назначение | Диагностика текущего состояния | Проектирование целевого состояния |
| Фокус анализа | Выявление проблем и узких мест | Определение решений и улучшений |
| Временной аспект | Настоящее | Будущее |
| Степень детализации | Высокая (включая отклонения) | Оптимальная (фокус на ключевых изменениях) |
| Основа для разработки | Реальные наблюдения и данные | Лучшие практики и инновации |
Ценность обеих моделей проявляется в их взаимодействии. Анализ разрыва между «As Is» и «To Be» — это не просто сравнение двух картинок, а структурированное выявление конкретных изменений, необходимых для трансформации. Каждый разрыв должен быть квантифицирован: сколько времени экономится, какие затраты сокращаются, насколько снижается количество ошибок. Без точного измерения разрывов улучшение бизнес процессов превращается в набор благих намерений без результата.
Критическая ошибка многих организаций — создание модели «To Be» без детальной проработки «As Is». Это приводит к тому, что целевые процессы проектируются в вакууме, без учета реальных ограничений, культурных особенностей и технологического контекста. Результат предсказуем: проекты преобразований затягиваются, бюджеты раздуваются, а результаты разочаровывают.
Дмитрий Соколов, руководитель отдела процессной оптимизации:
Когда я взялся за реинжиниринг процесса закупок, команда уверяла, что всё работает. Но модель «As Is» показала: один заказ проходил через 17 согласований и занимал 23 дня. После перехода к «To Be» с автоматизированными правилами и тремя точками контроля цикл сократился до 5 дней. Экономия — 780 часов ежегодно только на согласованиях. Данные не врут, люди — иногда.
Методология анализа текущего состояния процессов
Анализ текущего и целевого состояния начинается с тщательного сбора данных о реальном выполнении процессов. Наблюдение, интервью с исполнителями, анализ документооборота, изучение информационных систем — все эти методы должны применяться комплексно. Отдельно стоит выделить процессный майнинг (process mining) — технологию автоматического извлечения моделей процессов из логов информационных систем. Этот подход устраняет субъективность и показывает процессы такими, какие они есть на самом деле.
Критически важным элементом методологии является идентификация точек боли (pain points). Это участки процесса, где наблюдаются систематические проблемы: задержки, избыточные затраты, высокая частота ошибок, неудовлетворенность клиентов. Каждая точка боли должна быть проанализирована с точки зрения первопричин — поверхностные симптомы не решают проблему. Например, длительное согласование может быть вызвано не медлительностью конкретного человека, а отсутствием четких критериев принятия решений или избыточной сложностью процедуры.
Оптимизация процессов невозможна без понимания взаимосвязей между различными процессами. Изолированное улучшение одного процесса может негативно повлиять на смежные области. Поэтому анализ должен включать оценку входных и выходных потоков, зависимостей от других подразделений и влияния на общую цепочку создания ценности. Бизнес-моделирование на уровне организации позволяет увидеть системные эффекты и избежать локальных оптимизаций в ущерб общей эффективности.
- Сбор качественных данных: интервью с исполнителями, наблюдение за реальным выполнением задач, анализ документов и регламентов
- Сбор количественных данных: измерение времени выполнения операций, подсчет количества итераций, оценка затрат ресурсов
- Анализ вариативности: выявление различных сценариев выполнения процесса и их частоты
- Оценка соответствия: сравнение фактического выполнения с формальными регламентами и стандартами
- Идентификация потерь: выявление действий, не добавляющих ценности (ожидание, перемещение, избыточная обработка)
Финальная валидация модели «As Is» должна проводиться с привлечением фактических исполнителей процесса. Их подтверждение точности модели критически важно — без этого весь последующий анализ разрыва будет построен на неверных предпосылках. При этом важно различать мнения и факты: участники могут искренне верить, что процесс работает определенным образом, но данные систем показывают иную картину.
Проектирование целевого состояния и ключевые отличия
Разработка модели «To Be» требует баланса между амбициозностью целей и реалистичностью их достижения. Проектирование целевого состояния начинается с определения желаемых результатов: сокращение времени цикла на конкретный процент, снижение операционных затрат, повышение качества продукции. Эти цели должны быть количественно измеримыми и привязанными к стратегическим приоритетам организации. Улучшение бизнес процессов ради самого улучшения — пустая трата ресурсов.
Елена Кравцова, директор по трансформации:
Мы спроектировали идеальный процесс обслуживания клиентов «To Be» с внедрением CRM и автоматизацией. На бумаге выглядело блестяще. Но при внедрении столкнулись с реальностью: устаревшая инфраструктура не поддерживала интеграцию, а сотрудники не готовы к изменениям. Пришлось создать промежуточную модель «To Be v1.5» с поэтапным переходом. Идеал — это хорошо, но путь к нему должен быть проходимым.
Анализ текущего и целевого состояния выявляет несколько типов разрывов. Функциональные разрывы связаны с отсутствием необходимых операций или наличием избыточных. Организационные разрывы касаются распределения ролей и ответственности. Технологические разрывы отражают недостаток автоматизации или использование устаревших систем. Информационные разрывы показывают проблемы с доступностью и качеством данных. Каждый тип требует специфических подходов к преодолению.
| Аспект процесса | Типичное состояние As Is | Целевое состояние To Be |
| Длительность цикла | Включает ожидания и задержки | Оптимизирована до времени добавления ценности |
| Количество этапов | Избыточные согласования и проверки | Минимально необходимое число контрольных точек |
| Степень автоматизации | Преобладание ручных операций | Автоматизация рутинных и повторяющихся задач |
| Информационные потоки | Разрозненные системы, ручной перенос данных | Интегрированные системы, единый источник данных |
| Зоны ответственности | Размытые границы, дублирование функций | Четкое распределение ответственности по ролям |
Ключевой принцип проектирования «To Be» — опора на лучшие практики и бенчмаркинг. Не стоит изобретать велосипед там, где уже существуют проверенные решения. Изучение опыта лидеров отрасли, анализ референсных моделей процессов, использование отраслевых стандартов — все это позволяет создать целевое состояние, которое не только решает текущие проблемы, но и обеспечивает конкурентные преимущества.
Важно понимать, что визуализация процессов в модели «To Be» должна быть выполнена с той же степенью детализации, что и «As Is». Общие фразы вроде "автоматизировать процесс" или "улучшить взаимодействие" не имеют ценности. Необходимо конкретно указать, какие системы будут использоваться, как изменятся роли, какие правила принятия решений будут применяться, какие метрики контролировать успешность выполнения.
Инструменты моделирования для преодоления разрывов
Выбор инструментов моделирования бизнес процессов определяется сложностью процессов, масштабом организации и целями анализа. BPMN (Business Process Model and Notation) остается золотым стандартом для детального описания процессов благодаря своей выразительности и широкой поддержке инструментами. Нотация позволяет точно отобразить последовательность действий, точки принятия решений, параллельные потоки и обработку исключений. Для сложных межфункциональных процессов BPMN предоставляет механизмы описания взаимодействия различных участников через дорожки (swimlanes).
Карты потока создания ценности (Value Stream Mapping) особенно эффективны для выявления потерь и оптимизации времени цикла. Этот инструмент позволяет визуализировать не только последовательность операций, но и время выполнения каждого этапа, время ожидания между этапами, объемы запасов. Анализ разрыва с использованием VSM наглядно показывает, где процесс теряет эффективность и какие изменения дадут максимальный эффект.
Симуляция процессов — мощный инструмент для проверки жизнеспособности модели «To Be» до фактического внедрения. Специализированные программные решения позволяют смоделировать поведение процесса при различных объемах нагрузки, выявить потенциальные узкие места, оценить влияние изменений на ключевые показатели производительности. Симуляция значительно снижает риски внедрения, позволяя протестировать различные сценарии и выбрать оптимальный.
- BPMN 2.0: стандарт для детального моделирования исполняемых процессов с поддержкой сложной логики
- EPC (Event-driven Process Chain): событийно-управляемые цепочки процессов для описания функциональной логики
- UML Activity Diagrams: диаграммы активностей для моделирования процессов в контексте разработки систем
- Flowcharts: классические блок-схемы для простых линейных процессов
- Swimlane Diagrams: диаграммы с дорожками для отображения межфункциональных взаимодействий
Process Mining заслуживает особого внимания как технология, революционизирующая анализ текущего состояния. Традиционные методы моделирования «As Is» основаны на субъективных данных от участников процесса, которые могут не отражать реальности. Process Mining извлекает фактические модели процессов из журналов событий информационных систем, показывая, как процессы действительно выполняются. Технология выявляет отклонения от регламентов, идентифицирует узкие места и рассчитывает реальную производительность на основе объективных данных.
При выборе инструментов важно учитывать не только функциональные возможности, но и степень их интеграции с существующей ИТ-инфраструктурой организации. Изолированные модели процессов, существующие отдельно от систем, в которых эти процессы выполняются, быстро устаревают и теряют ценность. Идеальный сценарий — когда инструменты моделирования интегрированы с системами управления процессами (BPM-системами), позволяя не только проектировать, но и внедрять и контролировать процессы.
Стратегии внедрения улучшений в бизнес-процессы
Переход от модели «As Is» к модели «To Be» требует продуманной стратегии внедрения изменений. Выбор между революционным подходом (реинжиниринг) и эволюционным (непрерывное улучшение) зависит от масштаба требуемых изменений и готовности организации к трансформации. Реинжиниринг бизнес-процессов подразумевает радикальное переосмысление и кардинальную перестройку процессов для достижения резких улучшений критических показателей. Этот подход оправдан, когда текущие процессы фундаментально неэффективны и требуют полной перестройки.
Управление изменениями — критический фактор успеха при внедрении улучшений бизнес процессов. Сопротивление изменениям со стороны сотрудников способно похоронить даже самые грамотно спроектированные процессы. Стратегия управления изменениями должна включать: коммуникацию целей и выгод трансформации, обучение сотрудников новым процессам и инструментам, вовлечение ключевых заинтересованных сторон на ранних этапах, создание системы мотивации за принятие изменений.
Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть определены до начала внедрения и регулярно мониториться в процессе трансформации. Без измерения результатов невозможно объективно оценить успешность перехода от «As Is» к «To Be». Показатели должны покрывать различные аспекты процесса: время выполнения, затраты, качество, удовлетворенность клиентов. Важно установить базовые значения KPI в состоянии «As Is» и целевые значения для состояния «To Be», чтобы иметь четкие критерии достижения цели.
- Создание команды трансформации: выделение специализированной группы с полномочиями и ресурсами для управления изменениями
- Разработка дорожной карты: детальный план перехода с указанием этапов, сроков, ответственных и контрольных точек
- Пилотирование изменений: тестирование новых процессов на ограниченном участке перед полномасштабным внедрением
- Обучение и развитие: программы подготовки сотрудников к работе в новых процессах и с новыми инструментами
- Мониторинг и корректировка: постоянное отслеживание результатов и гибкая адаптация плана при необходимости
Автоматизация играет ключевую роль в реализации улучшений. Многие разрывы между «As Is» и «To Be» устраняются именно через внедрение технологий: системы управления рабочими потоками (workflow), роботизированная автоматизация процессов (RPA), системы класса BPM. Однако критически важно автоматизировать именно оптимизированные процессы «To Be», а не текущие неэффективные процессы «As Is». Автоматизация плохого процесса просто позволяет совершать ошибки быстрее.
Завершение проекта трансформации не означает окончания работы с процессами. Необходимо создать механизмы непрерывного мониторинга и совершенствования внедренных процессов. Циклы PDCA (Plan-Do-Check-Act) и методология Kaizen обеспечивают постепенное совершенствование даже уже оптимизированных процессов. Моделирование бизнес процессов становится не разовым проектом, а постоянной практикой, обеспечивающей адаптивность организации к меняющимся условиям и требованиям рынка. 📈
Модели «As Is» и «To Be» — не академическая абстракция, а инженерный инструмент для системной трансформации бизнеса. Понимание текущего состояния процессов без иллюзий, проектирование реалистичного целевого состояния и структурированное преодоление разрыва между ними — вот формула результативного управления процессами. Организации, которые владеют этой методологией и используют современные инструменты моделирования, получают конкурентное преимущество через операционную эффективность. Остальные продолжают работать "как обычно" и удивляются, почему конкуренты обходят их на поворотах.
