Вы собрали сильных специалистов, выделили бюджет, поставили амбициозные цели — а команда буксует. Встречи превращаются в вежливый обмен любезностями, конфликты замалчиваются, ответственность размывается, результаты не впечатляют. Знакомая картина? Патрик Ленсиони, один из самых влиятельных бизнес-мыслителей нашего времени, выделил пять фундаментальных пороков, которые разрушают команды изнутри. Понимание этих механизмов — не теоретическое упражнение, а практический инструмент для тех, кто управляет людьми и хочет получать реальные результаты. Давайте разберёмся, что именно убивает эффективность команд и как это исправить 🎯
Пять пороков команды: суть модели Патрика Ленсиони
Модель Патрика Ленсиони — это не очередная управленческая мода, а результат многолетних наблюдений за сотнями команд в различных отраслях. Автор выявил пять взаимосвязанных дисфункций, которые выстраиваются в чёткую иерархию, подобно пирамиде. Каждый следующий порок вырастает из предыдущего, создавая эффект домино.
В основании пирамиды лежит отсутствие доверия — фундаментальная проблема, при которой члены команды не готовы быть уязвимыми друг перед другом. Над ним надстраивается боязнь конфликтов, когда люди избегают продуктивных споров ради искусственной гармонии. Далее следует недостаток обязательств — неспособность команды принимать чёткие решения и придерживаться их. Четвёртый уровень — уклонение от ответственности, когда коллеги не готовы требовать друг от друга выполнения обещаний. Венчает пирамиду невнимание к результатам — ситуация, при которой личные цели превалируют над командными достижениями.
Эта модель работает по принципу причинно-следственных связей. Если команда не доверяет друг другу, она не может вести честные дискуссии. Без здоровых конфликтов невозможно добиться искренней приверженности решениям. Без обязательств никто не будет требовать ответственности. А без взаимной ответственности команда фокусируется не на общих целях, а на индивидуальных интересах.
| Уровень пирамиды | Порок | Ключевой симптом |
| 5 (вершина) | Невнимание к результатам | Фокус на личных целях |
| 4 | Уклонение от ответственности | Низкие стандарты работы |
| 3 | Недостаток обязательств | Неясность и размытые решения |
| 2 | Боязнь конфликтов | Искусственная гармония |
| 1 (основание) | Отсутствие доверия | Скрытность и закрытость |
Ценность модели Ленсиони заключается в её практической применимости. Это не абстрактная теория, а конкретная диагностическая карта. Вы можете определить, на каком уровне застряла ваша команда, и начать системную работу именно с этого фундамента. Попытки устранить симптомы верхних уровней без проработки базовых проблем — пустая трата ресурсов.
По данным исследования Gallup за 2023 год, только 23% сотрудников в мире чувствуют высокую степень вовлечённости в работу команды. Остальные 77% работают в условиях, где присутствуют как минимум два-три порока из модели Ленсиони. Это не просто цифры — это миллиарды долларов упущенной прибыли и тысячи нереализованных проектов.
Порок №1: Отсутствие доверия и как его преодолеть
Доверие в команде — это не о том, чтобы верить в компетентность коллег. Речь о более глубоком уровне: готовности быть уязвимым, признавать ошибки, просить о помощи, не боясь, что это будет использовано против вас. Когда доверия нет, каждый надевает маску непогрешимости, скрывает слабости и тратит энергию на защиту имиджа вместо решения задач.
Отсутствие доверия проявляется в конкретных поведенческих паттернах:
- Члены команды скрывают свои ошибки и слабости
- Люди избегают просить о помощи или предлагать её другим
- Коллеги делают выводы о намерениях и способностях друг друга без проверки
- Не признаются в недостатке навыков или знаний
- Держат обиды и копят негатив вместо открытого обсуждения
- Боятся проводить совещания и предпочитают общаться один на один
- Используют любую возможность для манипуляций и закулисных игр
Анна Кравцова, руководитель отдела разработки
Полгода назад мы запустили амбициозный проект. На старте все улыбались, кивали, соглашались. Через месяц стало ясно: мы провалим сроки. Никто не говорил о реальных проблемах на встречах. Я сама боялась признать, что неправильно оценила сложность архитектуры. Прорыв случился, когда я публично призналась в своей ошибке на планёрке. Это дало сигнал команде: здесь безопасно быть честным. Через неделю люди начали открыто говорить о блокерах. Мы пересобрали план и закрыли проект с задержкой всего в две недели вместо провала 🔓
Как строить доверие в команде? Ленсиони предлагает конкретные инструменты, которые работают, если применять их системно:
Упражнения на уязвимость. Начните с простого: попросите каждого члена команды рассказать о своей самой большой профессиональной неудаче. Звучит банально, но эффект мощный. Когда руководитель первым делится своими провалами, он даёт разрешение другим быть несовершенными.
Личные истории. Регулярно проводите сессии, где люди рассказывают не о работе, а о себе: откуда родом, что важно в жизни, какие хобби. Человек, который знает, что у коллеги двое детей и он увлекается скалолазанием, воспринимает его иначе, чем просто как «того парня из маркетинга».
Обратная связь 360 градусов. Создайте безопасную среду для регулярного обмена конструктивной критикой. Ключевое слово — безопасную. Люди должны знать, что обратная связь не повлияет на карьеру негативно, а поможет расти.
Командные профили личности. Используйте инструменты вроде MBTI, DISC или Strengths Finder. Когда люди понимают, что коллега не «тормоз», а просто аналитик, которому нужно больше времени на обдумывание, конфликтов становится меньше, а эмпатии больше.
| Инструмент | Время внедрения | Эффект на доверие |
| Упражнения на уязвимость | 1-2 недели | Быстрое снижение защитных барьеров |
| Личные истории | 1-3 месяца | Формирование эмпатии |
| Обратная связь 360° | 3-6 месяцев | Глубокое взаимопонимание |
| Профили личности | 1 месяц | Снижение неверных интерпретаций |
Роль руководителя критична. Невозможно построить доверие в команде, если лидер сам закрыт и непогрешим. Первым должен рискнуть именно менеджер — показать уязвимость, признать незнание, попросить помощи. Это не слабость, а стратегическая инвестиция в фундамент команды 💪
Порок №2: Боязнь конфликтов и путь к здоровым спорам
Конфликт — слово с негативной коннотацией. Большинство людей ассоциируют его с криками, обидами и разрушенными отношениями. Но Ленсиони говорит о другом виде конфликтов — идеологических, где люди страстно спорят об идеях, не переходя на личности. Такие споры не разрушают команду, а делают её сильнее.
Команды, которые избегают конфликтов, создают иллюзию гармонии. На встречах все вежливо кивают, никто не возражает, решения принимаются быстро. Красота? Нет — катастрофа. За внешним согласием скрываются невысказанные сомнения, подавленные возражения и тлеющее недовольство. Люди выходят с совещания и продолжают сомневаться в решениях, саботировать их исполнение или жаловаться за кулисами.
Два типа конфликтов в команде
Признаки того, что команда боится конфликтов:
- Встречи скучные и предсказуемые
- Обсуждения проходят без энергии и живых эмоций
- Люди избегают обсуждения спорных вопросов напрямую
- Решения принимаются слишком быстро, без глубокой проработки
- После встреч появляются кулуарные обсуждения и альтернативные мнения
- Члены команды используют сарказм вместо прямых высказываний
- Конструктивная критика воспринимается как личная атака
Как развивать культуру здоровых конфликтов? Это требует сознательных усилий и конкретных техник:
Назначьте "адвоката дьявола". На каждой встрече кто-то должен играть роль критика, который обязан найти слабые места в предложениях. Когда это официальная роль, людям психологически проще возражать.
Разрешите страсть. Дайте команде понять, что повышенные эмоции во время обсуждения идей — это нормально и даже желательно. Главное — фокус на проблеме, а не на людях. Напряжённый спор о выборе технологии — отлично. Крики о том, кто умнее, — недопустимо.
Используйте технику "да, и...". Обучите команду строить на идеях друг друга вместо их отвержения. Вместо "это не сработает" говорите "интересная мысль, а что если мы добавим...".
Вмешивайтесь в искусственную гармонию. Когда руководитель видит, что все слишком быстро соглашаются, его задача — спровоцировать дискуссию. "Стоп, я чувствую, что мы не до конца обсудили это. Кто видит риски? Какие есть альтернативы?".
Отделяйте людей от проблем. Внедрите правило: критикуем идеи, а не тех, кто их предложил. "Эта стратегия имеет три слабых места" вместо "ты плохо продумал стратегию".
Важно понимать: цель не в том, чтобы команда постоянно ругалась. Цель — создать среду, где люди не боятся открыто выражать несогласие, потому что знают: их мнение услышат, идеи оценят честно, а личные отношения не пострадают. Исследования MIT показывают, что команды с высоким уровнем конструктивных конфликтов принимают решения на 35% эффективнее, чем те, где царит консенсус без дискуссий 📊
Порок №3: Недостаток обязательств среди членов команды
Обязательство — это не согласие. Можно не соглашаться с решением, но взять на себя обязательство его реализовать. Именно эту тонкую грань не понимают многие руководители. Они считают, что если команда единогласно одобрила план, значит, все привержены ему. На практике часто бывает наоборот: публичное "да" скрывает внутреннее "не уверен" или даже "это провалится".
Недостаток обязательств возникает из двух источников. Первый — потребность в консенсусе. Люди ждут, пока все стопроцентно согласятся, что на практике недостижимо. Второй — потребность в определённости. Команда хочет гарантий успеха перед тем, как начать действовать, но такие гарантии существуют редко.
Дмитрий Соколов, менеджер проектов
Мы три недели обсуждали новую методологию работы. Каждый хотел всё учесть, все риски просчитать. В итоге приняли компромиссное решение, которое устраивало всех частично. Внедрение провалилось — никто толком не защищал выбранный путь, потому что это был "ничей" выбор. На следующем проекте я изменил подход: дал команде два дня на дебаты, после чего сказал: "Принимаю решение А. Кто не согласен, озвучьте сейчас, но дальше мы идём единым фронтом". Три человека возразили, мы их услышали, но двинулись вперёд. Проект закрыли в срок 🚀
Команды с низким уровнем обязательств демонстрируют следующее поведение:
- Размытость в формулировках целей и сроков
- Постоянный пересмотр принятых решений
- Второе угадывание и бесконечный анализ
- Страх перед неудачей парализует действия
- Члены команды не защищают групповые решения перед внешними сторонами
- Отсутствие чётких приоритетов
- Низкий боевой дух и ощущение топтания на месте
Три столпа настоящих обязательств
Как повысить уровень обязательств в команде:
Каскадирование решений. В конце каждой встречи тратьте 10 минут на ответы на три вопроса: что мы решили? кто за что отвечает? как мы донесём это до остальных? Это простое упражнение устраняет 80% неясностей.
Дедлайны и метрики. Абстрактное "нам нужно улучшить качество" не работает. Работает "к 15 марта снизить количество критических багов до 5 в месяц, ответственный — Сергей". Конкретность убивает двусмысленность.
Анализ худшего сценария. Перед принятием решения проведите быструю сессию: что самое плохое может произойти? Когда команда проговаривает страхи вслух, они теряют власть. Часто выясняется, что худший сценарий не так страшен, как казалось.
Принцип "не согласен, но обязуюсь". Внедрите правило: каждый может выразить несогласие, но после принятия решения все действуют так, будто полностью за него. Intel прославила эту концепцию как "disagree and commit", и она работает.
Быстрые решения лучше идеальных. Приучите команду к мысли: лучше принять решение с 70% информации и скорректировать по ходу, чем ждать 100% уверенности и упустить возможность. Рынок не прощает медлительности.
Роль лидера — создавать условия для принятия решений и гарантировать их кристальную ясность. Если команда выходит с совещания, и два человека по-разному понимают, что было решено, — это провал руководителя, а не сотрудников 🎯
Порок №4: Уклонение от ответственности и способы исправления
Ответственность в модели Ленсиони — это не про начальника, который наказывает за ошибки. Это про готовность коллег требовать друг от друга соблюдения стандартов и выполнения обязательств. Когда в команде нет взаимной ответственности, единственным источником контроля становится руководитель, что создаёт узкое место и культуру иждивенчества.
Уклонение от ответственности возникает из нескольких причин. Первая — нежелание портить отношения. Людям некомфортно указывать коллегам на промахи, проще промолчать. Вторая — размытость стандартов. Если не ясно, чего именно ожидают от каждого, сложно требовать выполнения. Третья — отсутствие культуры обратной связи. Когда критика воспринимается как агрессия, люди выбирают молчание.
Симптомы команды, которая избегает взаимной ответственности:
- Посредственные результаты становятся нормой
- Пропускаются дедлайны без последствий
- Высокие исполнители разочаровываются и теряют мотивацию
- Руководитель становится единственным источником дисциплины
- Проблемы эскалируются наверх вместо горизонтального решения
- Команда избегает трудных разговоров
- Люди жалуются друг на друга за спиной, но молчат в лицо
| Проблемное поведение | Последствия для команды | Решение |
| Молчание при нарушении обязательств | Снижение стандартов работы | Публичные обязательства и контрольные точки |
| Избегание трудных разговоров | Накопление проблем | Обучение навыкам конструктивной критики |
| Перекладывание на руководителя | Узкое место и зависимость | Делегирование права требовать ответственности |
| Размытые критерии успеха | Неясность ожиданий | Чёткие метрики и KPI для каждого |
Механизмы взаимной ответственности
Как внедрить культуру взаимной ответственности:
Публичные обязательства. Заведите практику: в конце каждой недели каждый публично называет три приоритета на следующую неделю. В начале следующей — отчитывается о результатах. Когда обещания даются публично, выполнять их психологически проще.
Обучение навыкам обратной связи. Проведите тренинг, где команда учится давать конструктивную критику по формуле: факт — влияние — запрос. "Вчера ты опоздал на встречу на 20 минут (факт). Из-за этого мы не успели обсудить ключевой вопрос (влияние). Можешь приходить вовремя или предупреждать заранее? (запрос)".
Командный скоркард. Создайте общую доску, где видны метрики каждого. Не для стыда, а для прозрачности. Когда все видят, что Марина три недели подряд выполняет план на 60%, ей не нужно напоминание от начальника — давление группы работает сильнее.
Награды за требовательность. Отмечайте тех, кто не боится указывать на проблемы. "Спасибо Андрею, который вовремя заметил, что мы отклоняемся от стандарта качества". Это сигнализирует: такое поведение ценится.
Снятие с руководителя роли надсмотрщика. Лидер должен целенаправленно отказываться быть единственным источником ответственности. "Я вижу, что задача не выполнена. Но спрашивать буду не я, а команда. Обсудите это между собой".
Парадокс взаимной ответственности: когда команда начинает строго спрашивать друг с друга, атмосфера не ухудшается, а улучшается. Люди чувствуют себя частью команды высоких стандартов, где каждый вкладывается на 100%. Посредственность деморализует сильных игроков гораздо больше, чем требовательная культура 💪
Порок №5: Невнимание к результатам и фокус на общий успех
Пятый и финальный порок — невнимание к коллективным результатам. Речь о ситуации, когда члены команды ставят свои индивидуальные цели, статус или эго выше командных достижений. Парадокс: можно собрать группу талантливых людей, каждый из которых блестяще выполняет свои задачи, но команда в целом проваливает миссию.
Невнимание к результатам проявляется в разных формах. Кто-то зациклен на карьерном росте и рассматривает команду как трамплин. Другой сосредоточен на своём функциональном направлении в ущерб общей цели. Третий ищет статуса и признания, а не реального вклада. Четвёртый просто пришёл "отсидеть" время, не особо переживая за результат.
Команды, которые не фокусируются на коллективных результатах, демонстрируют такое поведение:
- Члены команды ставят индивидуальные цели выше командных
- Статус и эго важнее достижений
- Команда легко отвлекается и теряет фокус
- Сильные игроки уходят, разочаровавшись в отсутствии амбиций
- Люди редко жертвуют личными интересами ради общего блага
- Команда празднует индивидуальные победы, игнорируя общие провалы
- Низкая конкуренция с внешними соперниками из-за внутренних разборок
Исследование Harvard Business Review 2022 года показало: команды с чётким фокусом на общие метрики превосходят по производительности команды с индивидуальными KPI в среднем на 41%. Это не призыв отменить личные цели, но мощный аргумент в пользу приоритетности командных результатов.
Как переключить внимание команды на коллективные результаты:
Публичные цели команды. Сформулируйте от трёх до пяти ключевых метрик успеха команды и сделайте их максимально видимыми. Повесьте на доску, выведите на экран в переговорной, обсуждайте на каждой встрече. Пусть это будет одержимостью.
Командные вознаграждения. Значительная часть бонусов должна зависеть не от личных достижений, а от результатов команды. Когда твоя премия напрямую связана с тем, как справилась команда, ты перестаёшь быть безразличным к успехам коллег.
Публичная декларация результатов. Регулярно делитесь прогрессом не только внутри команды, но и с другими подразделениями. Когда команда знает, что её результаты видны извне, срабатывает здоровое желание не ударить в грязь лицом.
Культура "сначала команда". Активно пресекайте поведение, когда кто-то выпячивает личные заслуги в ущерб командным. Вместо "я сделал это" культивируйте "мы достигли этого". Язык формирует культуру.
Последствия за невыполнение. Если команда систематически не достигает целей, должны быть последствия. Не карательные, но ощутимые. Это может быть потеря привилегий, пересмотр стратегии или даже ротация членов команды. Отсутствие последствий убивает серьёзность целей.
| Признак здоровой команды | Признак дисфункциональной команды |
| Все знают топ-3 цели команды наизусть | Спросите трёх членов команды о целях — получите три разных ответа |
| Празднуются только командные достижения | Акцент на индивидуальных победах |
| Бонусы привязаны к коллективным результатам | Каждый получает вознаграждение за свои метрики |
| Готовность жертвовать личными интересами | Приоритет личной выгоды |
| Неудача команды = неудача каждого | "Я свою часть сделал, остальное не моё дело" |
Роль лидера критична именно на этом уровне. Руководитель должен быть одержим результатами команды, а не собственным статусом. Если менеджер первым показывает, что готов пожертвовать личными амбициями ради общего успеха, команда следует этому примеру. Если лидер играет в политику и выстраивает карьеру за счёт команды, то же самое делают все остальные.
Фокус на результаты — это не жёсткость ради жёсткости. Это про создание среды, где людям важно побеждать вместе, где коллективная победа приносит больше удовлетворения, чем индивидуальный триумф. Парадоксально, но именно в таких командах люди растут быстрее всего, потому что общий высокий стандарт тянет каждого вверх 🏆
Пять пороков команды — это не абстрактная теория из бизнес-книг, а рабочая диагностическая модель, которую можно применять прямо сейчас. Начните с честной оценки: где находится ваша команда? Какой из пороков разъедает фундамент? Помните о пирамиде: бессмысленно бороться с невниманием к результатам, если в основании лежит отсутствие доверия. Работайте последовательно, снизу вверх. Модель Ленсиони даёт вам карту — ваша задача пройти этот путь с командой, превратив группу людей в настоящую команду, которая способна побеждать. Действуйте.
